Tomar decisiones con toda la información disponible sería ideal. En la práctica, pocas veces ocurre.

Quienes ocupan posiciones de dirección suelen decidir en escenarios donde faltan datos, el contexto cambia, existen variables que no controlan y cada alternativa implica algún nivel de riesgo.

Esperar a tener certeza absoluta puede parecer prudente, pero también puede convertirse en una forma de postergar.

Y decidir demasiado rápido, sin revisar lo suficiente, puede llevar al extremo contrario.

El desafío está en encontrar un punto de equilibrio.

La información ayuda, pero no elimina la incertidumbre

Antes de decidir, necesitamos comprender qué sabemos realmente y qué estamos suponiendo.

No toda la información tiene el mismo valor. A veces acumulamos datos esperando que aparezca una respuesta evidente, cuando en realidad lo que necesitamos es identificar cuáles son las variables críticas para avanzar.

Una pregunta útil puede ser:

¿Qué información necesitamos necesariamente para decidir y qué información sería deseable, pero no imprescindible?

Distinguir ambas cosas ayuda a evitar análisis interminables.

Decidir también implica asumir que algo puede cambiar

Una decisión no siempre tiene que ser definitiva.

En determinados contextos, puede ser más efectivo avanzar con una decisión que permita observar resultados, aprender y ajustar que esperar una certeza que probablemente nunca llegue.

Eso requiere algo importante: entender la decisión como parte de un proceso y no únicamente como un momento aislado.

En algunos casos se puede probar una alternativa en menor escala, revisar indicadores, escuchar a quienes están involucrados y volver a decidir con nueva información.

La capacidad de ajustar no necesariamente habla de una mala decisión inicial.

Puede hablar de una organización que aprende.

Cuando la experiencia ayuda… y cuando puede limitar

La experiencia es uno de los recursos más valiosos para quien dirige.

Permite reconocer patrones, anticipar riesgos y tomar decisiones con mayor rapidez.

Pero también puede convertirse en un límite cuando utilizamos una experiencia anterior como única explicación para una situación nueva.

“Esto ya nos pasó.”
“Sé cómo termina.”
“En este sector siempre funciona así.”

Quizás sea cierto.

Pero también conviene preguntarse:

¿Qué tiene esta situación de similar y qué tiene de diferente?

La experiencia aporta criterio cuando nos ayuda a leer mejor el presente, no cuando reemplaza la necesidad de observarlo.

No todas las decisiones tienen el mismo peso

Otra distinción útil es comprender qué tan reversible es una decisión.

Hay decisiones que pueden probarse, corregirse o cambiarse con un costo relativamente bajo. Otras comprometen recursos, personas o direcciones estratégicas durante mucho tiempo.

Tratarlas todas con el mismo nivel de análisis puede generar dos problemas: exceso de lentitud en decisiones pequeñas o precipitación en aquellas que necesitan mayor profundidad.

Antes de decidir puede ser útil observar:

• ¿Qué impacto puede generar esta decisión?
• ¿Qué tan difícil sería corregirla?
• ¿Qué información falta realmente?
• ¿Qué riesgo tiene actuar?
• ¿Qué riesgo tiene no actuar?

Porque no decidir también tiene consecuencias.

La dirección no consiste en eliminar la incertidumbre

Parte del rol directivo consiste precisamente en avanzar aun cuando el escenario no está completamente definido.

Eso no significa improvisar.

Significa combinar información disponible, experiencia, análisis, conversación con otras personas y criterio para construir una decisión suficientemente sólida para ese momento.

Luego habrá que observar qué ocurre.

Y, si es necesario, ajustar.

Una organización capaz de decidir, aprender y revisar sus propias decisiones puede responder con mayor flexibilidad que una que espera tener todo resuelto antes de avanzar.

La pregunta quizás no sea:

“¿Tenemos toda la información?”

Sino:

“¿Tenemos la información suficiente para dar el próximo paso con criterio?”